リエゾンインタビュー

1on1インタビューは対象者とモデレーターが1対1で対面する。対象者の行動・意識・感覚・感情の深い部分まで探れる優れた方法論である。これをもっと活用する方法を提案する。きっかけは、企業があるシステムを導入するにあたっての採用・不採用の基準は何かを探りたい。との課題だった。システム導入の意思決定者にインタビューしたがなかなかよい結果が得られなかった。原因を検討したところ、①専門分野の独特の言い回しや雰囲気の表現に企業ごとの個性が強く出ていた。②対象者が「どこまでしゃべってよいか」迷っていた。が仮説としてあがった。①は、対象者がどう工夫してしゃべっていいかわからないので、過剰なストレスを与えて沈黙が多くなった。②は競合関係にある会社の人（対象者）はどこまでしゃべって（情報開示）しているのだろう、との疑心暗鬼をもたらしていた。

そこで、1on1ではなく、グループでもない新しいペアインタビューを提案した。この例で言えば、システム導入の意思決定者を2社から同時に呼んで「強制的にペアを組ませて」インタビューした。このやり方をリエゾンインタビューと名付けたい。利点として、お互いのやり方（システム導入）を探り合う会話が自然発生した。そこから導入基準（課題）が見えてきた。お互いにけん制しあいながらも「どこまで話すか」がわかってきて、会話がスムースになり、思わぬ発見や知見が得られた。

リエゾンは、語末の子音は通常は発音しないが、次に続く語が母音で始まるときだけ発音するというフランス語などにある語の規則である。これをもじって、同じ専門の人2人を強制的に一緒にすることで、普通は黙音であるものを顕在化させるインタビュー方法のネーミングとした。リエゾンには連携、連絡の意味もあるのでよいネーミングではないかと自賛している。

使える分野としては、上記の専門家相手のインタビューや、いわゆるエクストリームユーザーのインタビューに使えると考えている。エクストリームユーザー同志でインタビューすると「オタクはどうしてるの？どうおもってるの？」とお互いが会話を始めてくれるのでより深いインタビューになる。

リエゾンインタビューは形式的にはペアインタビューだが、夫婦、恋人同士など関係性が出来上がったペアではなく、インタビューの現場で初めて顔を合わせるペアである。同じ専門分野、地位・立場、ブランドのユーザーなどの幅の狭い共通項を持つペアなのでテーマへの集中度が高くなる。

リエゾンインタビューのセミナーを開催します。

楽観マーケターと悲観リサーチャーの統合

前々から思っていたというか、業界の常識らしいが「マーケターは楽観主義者、リサーチャーは悲観主義者」というのがある。楽観的な人間がマーケターをめざし、悲観主義者がリサーチャーになりたがるのか、マーケティングをやっていると楽観的になり、リサーチをやっていると自然と悲観的になるのか、どちらなのかも話題になる。

よく考えると業務内容そのものからこの性向の違いが生まれてくるのがわかる。マーケティングは構成要素を統合的に考えるが、リサーチは部分に分解したがる分析志向になる。当然、戦略思考が必要なマーケと戦術分析のリサーチになる。来週、来月、来年、3年先の売上や新製品を考えるマーケターに対してリサーチャーは現在の市場や過去のデータに頼らざるを得ず必然的に後ろを振り返ることになる。将来に目が行くので主観や意思が強く柔軟に考えられるマーケター、現在・過去しか見ないので客観・事実にこだわりエビデンス重視の定型思考になるリサーチャー。

これでは前者が楽観主義になり、後者が悲観的になるのは当然といえる。昨今のビッグデータ分析や機械学習が進展すれば、データを扱う人々も将来を向き、判別（識別）や予測をするようになるだろう。そうすれば、楽観主義のリサーチャーが生まれ、将来予測の精度が上がると悲観的マーケターが生まれるかもしれない。その間にデータサイエンティストが生まれてきているが彼らの基本性向は楽観なのか悲観なのか。

インサイトからブランドストーリーへ

インサイトは「購入に当たっての最後のひと押し」が初期の定義だったと思う。人口に膾炙するに従って「ah!」体験やユリイカと同じように解釈されてきた。今、定義すると「何らかの理由や作用によって抑圧されたり、隠されていたもの（購入の動機や心理的きっかけ）が、ある操作（MRの場合は集計結果やインタビューでの発言）によって現前すること」くらいの広いものになろう。この広い意味を獲得したことで死語になることもなく一定程度の定着を果たした。（使用頻度は下がっている様子だが）購入動機に似た「消費者インサイト」の狭い意味から、消費に直接関係ない「発見」すべてをカバーするコトバになったといえる。

インサイトは大げさに言うと「啓示に打たれる」体験である。啓示と「単なる思いつき」の違いは大きい。啓示を得るにはそのことについて普段から考え続けることが必要である。神のことを考え続け、思い続けることで神の啓示が得られる。インサイトも同じでそのことを考え続けた先に現れる。また、インサイトは言語表現しないと周囲に伝わらない。周囲に伝わらないことはマーケティング的には無意味である。インサイトの言語表現は短いコトバで語ることが多い。その短い表現に文脈やストーリー性を与えないとインパクトや伝達力が弱くなる。この文脈やストーリーは過去の蓄積（考え続けてきたこと）とインサイトによる新しい創造性が必要である。インサイト発見・表現・活用の一連の作業はクイエイティブ性が高いのである。

インサイトをストーリーまでに育て上げることはマーケティング作業そのものである。インサイトから創作されたブランドストーリーはオンリーワンであり、差別性に優れている。競合にMetoo戦略以外の選択肢を与えない程のブランドストーリーを作ることがポスト平成のブランド戦略といえる。

マーケティングインタビューのアスキングとリスニング

このところ、モデレーションでのアスキングとリスニングを考えている。もちろん現場ではこの2つをミックスして使っている。モデレーター教育は主にアスキングの方法が追求され、リスニングの方法は特に教えられないことが多い。ただ、モデレーター技術としてアスキングよりもリスニング技術が重要である。

MR全体で言えば、アスキングは定量調査でリスニングが定性調査と大別できる。質問紙（画面）形式のリサーチは質問文と回答選択肢の組合せでアスキングというより対象者の「反応」を取っているとも言える。アスキング項目は固定で回答も制限されているから、質問紙（画面）調査では、臨機応変で柔軟なアスキングはできない。OA、FAは回答選択肢がないのでリスニング要素が少しあるが、アスキングに柔軟性はない。

ということで、アスキング・リスニングがテーマになるのは定性（インタビュー）調査となる。前述のようにモデレーター教育はアスキングの方法に重点が置かれる。というより、アスキングは教えられるがリスニングは教えるのが難しいのである。アスキングは結論に直結するのにリスニングはモヤモヤ感が残って結論できないことも多い。例えば、風邪をひいたと思って医者に行ったとして、医者から「熱は何度？」「喉は痛い？」「鼻水はでる？」と聞かれ、「はい、風邪ですね。お薬出しておきましょう」とのA医者と、「具合が悪いんですね？」「いつからですか？、どんな具合ですか？」「気分は？」などイエスノーでは答えられない診察をするB医者と比較する。A医師は、風邪との仮説（先入観ともいえる）をもってそれを検証するアスキングを連発しているのにB医師は患者の「風邪かも」という仮説にとらわれず、患者の様子・状態を聞き出そう（リスニング）としている。患者が「風邪らしいから早く薬だけ欲しい」と思っていればA医師を選ぶだろうし、「風邪らしいが、このところストレスフルなので違う病気かもしれない」と思っていればB医師の診断に満足度が高くなる。医者の立場から見ればA（アスキング）は診察が簡単だし時間の合理化になる。Bタイプは診断が難しくなり診察時間も長くなる。

MRでも結論は見えていてそれの確認のインタビューであればAタイプのアスキングが中心になるし、それで問題はない。リスニングインタビューが必要なのは課題（結論の方向性）が微妙であったり消費者心理の奥深いところを探る必要があるときである。アスキングの方法はプロービングに集約できる。対象者の発言の不十分さをその場でたずね直すのがプロービングで、我々は「プロービングの5原則」でその方法論をまとめている。一方、リスニングの方法論は現在研究中で、共感と観察力が基本と考えている。観察力では、ラポールができたらモデレターは退出してしまって対象者同士を自由に喋らせる（FGIでしかできないが）という方法がある。ただ、リスニングインタビューでの方法論としては弱いと考えている。共感は非常に難しい。うわべ（ウソ）だけではない共感を相手に納得させる一般的な方法はない。今のところ、その時のマーケティングテーマを越えて対象者の生活や意識の背景を想像する。対象者の発言にすぐに反応しない（プロービングしない）でひたすら聞き役になる（コンテクスチュアルインクワイアリー）などがあげられる。今後、リスニングインタビューの方法論を研究していきたい。

作話とマーケティングインタビュー

作話とインタビュー方法の関係を考えていて2年ぶりに「Sideswipe」のアドベントカレンダー24日目を読みなおした。

分離能患者の例。脳梁を切除した患者の左視野(右半球で処理される)に「歩け」というカードを見せると、患者は席を立って部屋から出て行く。「何故、出ていった」と聞くと「コーラが飲みたくなって取りに出た」と答える。言語野のある左脳には「歩け」の情報は届いていないので、歩けと指示されたという回答はできない。部屋を出ていった理由は「作話」である。（スペリー）

前向性健忘患者。海馬に損傷を受けて以来新しい記憶が保持できない。医者と握手する時、医者が手に電気刺激を与える仕掛けを握って握手した。電気刺激は不快であるが、患者には記憶として残らない。翌日、また握手をしようとすると患者は拒否する。理由を聞くと「さっきトイレで手を洗わなかったから」と言う。これも作話。

ザガニガの例（実験）脳の左半球、右半球それぞれに（卒業したら）何になりたい、と質問すると、左半球は建築家と答えたのに右半球は「カーレーサー」だった。（右半球にも言語能力があるのでなりたい職業を書かせたらしい）この結果には被験者自身も驚いた（全く意識に登っていない回答だった）ここから左半球は意識を統合しているとの結論。右半球のカーレーサーの情報は脳梁を通って左半球に送られてくるが、統合過程で上書きか、競合して消えるという解釈。

有名なリベットの準備電位の実験。手を動かすという意識が発生する前に運動電位が発生しているという実験結果。「自由意志の幻想」の根拠とされる。

以上を無理やり消費者のブランド選択の理由を聞くインタビューに当てはめると、ブランド選択行動は意識される前に決まっている。選択理由を聞かれれば、その多くは「作話」で占められる。（意識はブランド選択行動の理由を知らないが、理由を作り出す＝作話能力はある）ということになろう。我々は作話を聞き出して消費行動の理由、時にはインサイトなどと言って喜んでいるとの皮肉が出てくる。

だがしかし、ここで重要なのは、作話の中にこそ真実があるということではないだろうか。行動の理由である意識は、行動の後から生成されるを認めるなら、その行動を推す意識はその人の日常生活の文脈・ストーリーの中に潜んでいると考える。その文脈・ストーリーは咄嗟の作業である作話の中に現れる。のである。

ユーザーブランドストーリー

エクストリームユーザーとはつくり手よりも製品をよく知り、深く愛しているユーザーで良いのだろう。ロイヤルユーザーは「当該製品がないときは他の店を探す」との定義だったが、ネットでの買い物が進んだ現在ではネット検索で注文するで終わってしまう。「他の人に勧める」もロイヤリティの定義だが、これもSNSの浸透で素直なオススメなのかDisってるのかわからない書き込みも多い。

ということでエクストリームユーザーという表現が生きてくる。製品（ブランド）への愛がつくり手よりも広く深いとはどういうことか。かんたんに言うとメーカーのブランドマネジャーよりも知識が深く愛が強いということである。（ここではもちろん、ラグジュアリーブランドのことではなく、いわゆる最寄り品のことを取り上げている）何故つくり手はエクストリームユーザーに超えられてしまうのか。答えは簡単で、ブランドマネジャーは辞令で決まるのにエクストリームユーザーは「自分でなる」からである。多くの場合無自覚のうちに好きなブランドを買い続け、使い続け、いろいろ情報収集していけば自然にサラリーマンのつくり手を越えてしまう。

普通のユーザーがエクストリームユーザーになるプロセスはまだ良くわからない。エクストリームユーザーにインタビューしてもはっきりしたきっかけもなく、いつの間にか「こうなっていた」としか回答してくれない。ただ、エクストリームユーザーはそれぞれ個性的な「当該ブランドについての物語」を紡いでいる事が多い。その物語はこせいてきであるが当該ブランドの本質に関わっていると考えられる。つくり手から発せられた商品そのものとそれに付随する情報をたくさん受け取っているが、つくり手の意図とは違った物語・ストーリーを紡いでいる。

このユーザーのブランドストーリーこそが、そのブランドの競合優位性であろう。新しいから（新発売）安いから（特売）といった理由で浮気することはない。（してもすぐに戻ってくる）自分の行動・感情の文脈に反することは違和感・ストレスになるからである。人の日常行動は文脈依存性が高い。だから、ストレスなく生活できる。コンビニでいちいち最初から候補ブランドを選び、比較検討して今買うブランドを決めるような人はいない。一瞬のうちに買うブランドを決めている。それを支えるのが各自の文脈・ブランドストーリーである。

これを研究していく。

スティーブ・ジョブスの一人称ペルソナ

スティーブジョブスもそうだったと思うが「マーケティングリサーチは当てにならない。信じない」との経営者だった。前のマクドナルドのCEO、原田さんもその立場でユニクロの柳井さんもそうなのではないか。その他経営トップにマーケティングリサーチは役に立たないという主張が目立つ。リサーチ側からは、リサーチデザインが間違っている、ロクなリサーチをやっていない、トップに行くまでにリサーチ結果が歪められる、などなどの反論があろうが大企業のトップには当然、届かない、犬の遠吠えである。

前々からジョブスの一人称ペルソナというテーマを考えている。今はいないらしいが、山中俊治さんの研究室に分解マニアがいて、特にアイホンの新型が出るたびにとことん分解して細部に宿るアイホン＝ジョブスの思想を読み解くという作業を行っていたらしい（もう、卒業されたみたい）その中のエピソードに、アイホンは中の配線を意識的に美しく整えていた（デザインしている）のに驚かされたというのがある。ここから先は都市伝説だと思うが、アップルのエンジニアが「こんなとこ、誰も見ませんよ」と言ったら、ジョブスが「オレが見る」と即答したそうだ。

どの番組か忘れたが、ジョブスがインタビュー中、アイホンをずっと手に持って画面を操作しないが、しょっちゅういじりまわしているシーンがあった。もうひとつ、プロ野球のピッチャーがベンチにいる間もボールを手に持って遊んでいた。（たしか、江夏）この2つが自分の中で結びついてしまう。ここから飛躍するが、ジョブスはアイホンというデバイスに江夏はピッチングという行為に「憑依」していたのではないか。デバイスや行為に自分の意識を完全に入り込ませてしまう（決して入れ込むではない）法悦をともなう一体感があったのではないか。

憑依は科学的でもないし、合理性もないのでマーケティングなど実践の世界では忌避される。自分の意識は外界から分離させて客観的に分析し、論理的に記述するのがマーケティングリサーチである。自意識は殆どの場合、バイアスとなって結果を歪める。ペルソナを作るときも客観的に作ろうとし、使うときも客観的になる。だから、あたかもペルソナが「判断、指示」してくれるのではないかと期待し、当然、裏切られて「ペルソナは使えない」となる。特にペルソナを使うときはこの点に注意が必要である。一度は憑依してみないとペルソナは生きてこないし、使えない。ジョブスはペルソナを外に作らず、自分自身をペルソナにしていた。そこは「オレが使いたくなるものを作る」「オレはこう使いたいのだから、こうなるように開発するのが技術やさんでしょ」という態度である。決して、自分で技術開発しようなどとは思わない。まさにペルソナの役割を自分で（一人称）担っている。

商品開発する人はユーザーニーズを客観的に探り、分析し、それを実現するよう研究開発やデザイン開発すれば良いと考える傾向にある。そういう時「自分のほしいものを作ればいいよ」と上から指示されるととたんに困ると思う。他人のための努力より自分のための努力の方が身が入る。この主客変換というか一体感のためにペルソナは役立つのだが、なかなか納得してもらえない。

ジョブスは一人称ペルソナでリサーチを不要としたが成功した。原田さんはついぞペルソナを作ることなく計数ばかり見ていて失敗した。柳井さんはその中間か？というのが今のところの判断である。ネスレのCEOの高岡さんはジョブスに近い、さらにリサーチを否定せず、自分の感覚との整合性をめざしている新しい経営者かもしれない。（詳しく研究したわけではない、印象と妄想であるが）